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        供應鏈:從原始到智慧的升級之路

        發布時間:2018-02-13 點擊數:1834

        供應鏈:從原始到智慧的升級之路

        如何評價企業的供應鏈管理水平,我們往往不知從何入手。什么是好,什么是不好,如何設定這個標準?

        事實上,供應鏈的發展是有一定規律的,如同人的一生,從嬰兒呱呱墜地、懵懂無知,到幼兒蹣跚學步、牙牙學語,再到少年時天真無邪、稚氣未脫,進而長大成人、成家立業,有的人視野開闊、縱橫四海,有的人故步自封、一事無成。從不成熟到成熟,雖然每個人都有各自不同的經歷,但是大體逃脫不出這幾個階段。

        與此類似,為了區分供應鏈的發展水平和成熟度,筆者將其分為了五個層次。分別是原始供應鏈、初級供應鏈、整合供應鏈、協同供應鏈和智慧供應鏈

        驅動原始供應鏈升級到初級供應鏈的核心,是專業化的職能分工

        驅動初級供應鏈升級到整合供應鏈的核心,是跨部門的流程構建

        驅動整合供應鏈升級到協同供應鏈的核心,是供應鏈上的領導力

        驅動協同供應鏈升級到智慧供應鏈的核心,是新技術的應用能力

        一、原始供應鏈

        并不僅僅出現在原始社會

        供應鏈是什么時候出現的,恐怕要追溯到遠古時代了。

        人類社會最初的商貿形式是以物易物:“我需要的你正好有,而你需要的我也有,那咱們就做個交換吧?!?/span>

        但是,以物易物還算不上供應鏈,因為它缺少了供應鏈上的一個關鍵要素:資金流。

        在原始社會末期,貨幣產生了,雖然那時的貨幣在外觀上與現在的貨幣大相徑庭,例如貝殼、珠玉等,但卻絲毫沒有削弱它的作用:因為有了貨幣,商品流通得以大規模開展,由此形成了真正意義上的供應鏈。此時的供應鏈還缺乏真正的管理,它的特點是隨機、分散,處于無意識的原始階段,故而筆者將其稱之為"原始級供應鏈管理形態",簡稱為"原始供應鏈"。

        然而,并不是只有原始社會才有原始供應鏈,即便在今天,這種原始供應鏈依然隨處可見。例如,小餐館的店主到菜市場買菜,往往是貨比三家、討價還價,不論從最終購買的菜品還是選擇的商家來看,都具有較強的隨機性,沒有規范化的績效考核,沒有系統性的信息記錄,更談不上有效的內外協同。

        除了小餐館,大多數夫妻老婆店的供應鏈管理也處在這個層級。據統計,國內有大約600萬家零售小店,大部分的管理模式還處于十分原始的階段。正是因為看到了這一點,阿里巴巴集團成立了零售通事業部,旨在通過豐富的商品、專業化的服務、全域的數據來賦能百萬小店,拉動行業供應鏈的升級。

        二、初級供應鏈

        “吵架”是最重要的生存技能

        “初級供應鏈管理形態”簡稱“初級供應鏈”。

        從原始供應鏈的無意識、隨機性發展到初級供應鏈,最顯著的變化是出現了所謂的職能分工,負責計劃、采購、生產、物流、倉儲等職能的崗位各就其位、各司其職。

        但是,在初級供應鏈管理形態中,這些崗位之間缺乏有效溝通,單兵作戰是這類供應鏈最大的特點。在筆者專著《供應鏈架構師》中,曾經提到過“谷倉效應”和“神龍效應”。崗位與崗位之間、部門與部門之間,由于職責和目標的差異,大家主動隔離,注重自我保護和自我實現,如同在一座座彼此互不連通的谷倉之中,只能看到自己谷倉上方一片小小的天。有的谷倉堆得滿滿的,他們看到了豐收,而隔壁的谷倉卻還是空空如也,擔心今年可能要鬧饑荒。這又好似一條神龍,見頭不見尾,抑或是見尾不見頭。

        初級供應鏈是我們今天最常見的供應鏈管理形態。表面上看,只要企業各部門之間職責明確、分工清晰,就能確保大家各司其職、各盡其力,從而實現高效的管理。但是如果企業內部未能形成有效的溝通機制,信息就無法順暢地流動,就更談不上協同。

        在初級供應鏈企業中,最常見到的情況就是部門之間相互推諉責任。上至部門經理下至普通員工,都在日復一日地修煉“吵架功夫”,比比誰的嗓門大,誰更會“講道理”,誰更會“搶資源”。當然,我們無法怪他們、更不應笑話他們。因為站在任何一個部門的角度,他們都有各自界限明確的職責和任務,都有彼此為之奮斗的部門指標,只是這些任務、職責和目標之間缺乏協調,甚至相互沖突。因此,“吵架”成為了經理和員工在這個體系內得以生存的一個重要能力。誰不會吵架,吃虧的就一定是他!

        三、整合供應鏈

        糖葫蘆得串起來吃

        “整合級供應鏈管理形態”簡稱“整合供應鏈”。

        從初級供應鏈的職能分工、部門隔離發展到整合供應鏈,最顯著的變化是企業內部形成了有效的協同機制,它的建立依靠的是跨部門的流程。

        從初級供應鏈的職能分工、部門隔離發展到整合供應鏈,最顯著的變化是企業內部形成了有效的協同機制,它的建立依靠的是跨部門的流程。

        計劃、采購、生產、交付、退貨,被稱之為供應鏈的五大流程。在SCC(國際供應鏈理事會)的SCOR(供應鏈運作參考模型)中,這五大流程被稱之為第一階流程(Level One Process)。由此一級級向下展開,直至可執行的流程元素層面。

        除此以外,業界還有其它一些供應鏈流程的分類方法,例如將供應鏈流程分為"從計劃到生產P2MPlan to Manufacture"、"從采購到支付P2PProcure to Pay"、"從訂單到現金O2COrder to Cash"、"從問題到預防I2PIssue to Prevention"等。這些流程也可以一級級向下展開到元素層,并指導企業如何具體落地實施。

        但是,單純地談獨立的流程是沒有太大意義的。假如流程和流程之間沒有架構起有效的連接,這些流程就好比一顆顆散落的冰糖葫蘆,好吃卻并不好拿。因此,我們需要一根竹簽,把它們給串起來。

        這根竹簽,對企業來說有兩個維度。這在筆者專著《供應鏈架構師》中有較為詳解的講解。

        縱向維度,是從戰略出發到運營落地。供應鏈戰略是企業的二級戰略,需要服務于企業的競爭戰略。假如企業的競爭戰略不明確,供應鏈戰略就沒有方向;抑或是兩者不相匹配,企業的競爭戰略再好,供應鏈的戰略和運營跟不上,企業一樣無法高效運營。

        橫向維度,是從需求出發所構建的內部銷售、計劃與運營協同平臺S&OP。它打破了部門之間的隔閡,圍繞供應鏈戰略,將各個部門不同的目標進行協調統一。即便做了錯誤的決定,內部S&OP平臺還具有自我修復的功能,它通過不斷地微調保證方向的正確性,形成了動態的協調系統。

        需求和供應是供應鏈的兩端,這兩端有各自不同的追求。需求端不斷地追求個性化,供應端不斷地追求低成本,企業的盈利點就出現在兩者的動態平衡點上。從宏觀角度上來說,企業的縱向戰略決定了平衡點出現的范圍,而從微觀角度來說,企業的橫向S&OP平臺決定了平衡點的具體位置。

        “整合供應鏈”解決了企業內部各部門的協同協作問題,但是如何才能突破企業的四壁圍墻,在供應鏈的上下游之間形成有效的協同,這就需要將企業的供應鏈再升級一個層次,進入到"協同級供應鏈管理形態"。

        四、協同供應鏈

        你得擁有領袖魅力

        “協同級供應鏈管理形態”簡稱“協同供應鏈”。

        從整合供應鏈的職能協作、部門溝通發展到協同供應鏈,最顯著的變化是企業與供應鏈上下游也建立起了有效的協同機制,能夠讓實物流、信息流、資金流,三流在供應鏈上順暢地流動起來。

        需要強調的是:從整合級到協同級,其決定性因素不是技術,也不是流程,而是領導力!

        原因很簡單,企業內部的流程整合可以依靠權力權威,依靠上級對下級的指令和命令,雖然也需要領導力,但即使領導力不足,只要方向正確,強行推動也可為之。但是,當企業面對上下游其它合作伙伴時,僅僅依靠權力權威,是無法形成有效的協同機制的。這個時候,位于企業管理頂層的CEO或董事長的領導力,就成為了決定供應鏈升級成敗與否的關鍵。

        優秀的供應鏈企業,背后往往都有一位甚至數位領袖級的企業家。亨利·福特(福特汽車)、大野耐一和豐田章男(豐田汽車)、阿曼西奧·奧特加(ZARA)、麥克·戴爾(戴爾)、杰夫·貝索斯(亞馬遜)、柳傳志(聯想)、任正非(華為)……

        在供應鏈的升級過程中,誰主導了連接的構建,誰就擁有最大的話語權。因此,阿里巴巴將其"智慧物流論壇"的主題也定位在了"連接"這個關鍵詞上,2016年是"重新連接",而2017年則是"連接升級"。

        連接的構建,需要做三件事情,即供應鏈領導力的三大目標。

        第一、指明方向:為供應鏈制定愿景和戰略;

        第二、協調統一:促使供應鏈上下游合作伙伴風險共擔、利益共享;

        第三、獲得承諾:激勵供應鏈合作伙伴為實現愿景和戰略而持續努力。

        說起來輕松,但是做起來難!"構建連接"是供應鏈升級過程中最難的一關!因為連接的基礎從來都不是一成不變的,它會隨著市場環境的波動、政府政策的調整、客戶需求的升級、上下游伙伴實力的變換,而帶來一系列新的挑戰。因此這種連接是動態的、難以把握的、高度需要領導力的。毫無疑問,連接一定是大勢所趨!而主導連接的權力,是兵家必爭之地!

        五、智慧供應鏈

        眼腦身配合

        當今時代,大數據、人工智能、機器人、無人機、物聯網、VR/AR、區塊鏈等新技術層出不窮,讓人眼花繚亂,茫茫然不知所措。假如沒有一雙慧眼,沒有一顆清醒的大腦,沒有一個靈活的身體,即便投入再多的資金,開發或購買再先進的技術,也同樣無濟于事,對于建立真正的智慧供應鏈毫無價值可言。

        只有當技術的應用圍繞了三大目標展開,才能真正驅動協同供應鏈升級為智慧供應鏈。這三大目標便是:Visibility 可視化(眼)、Sensibility可感知(腦)、Adaptability可調節(身)。在《供應鏈架構師》一書中,筆者將其稱之為VSA原則。

        智慧供應鏈的三大目標

        可視化Visibility(眼):供應鏈管理中有個概念叫做端到端(End to End),上端延伸到原材料的采購,一級、二級、三級、N級供應商,直至大地母親,下端延伸到一級、二級、三級、N級分銷商,直至最終用戶。對于這個長長鏈條上的企業,存在著所謂的神龍效應:猶如一條神龍穿梭在云中,要不就是神龍見頭不見尾,要不就是見尾不見頭,根本看不清全貌,即:可視化程度不高。如果連供應鏈的全貌都看不清楚,智慧更是遙不可及。因此,智慧供應鏈首先要做到可視??梢暬粌H僅指的是實物流的可視,還要包括信息流和資金流的可視,并且對三流的互動匹配關系要可視。

        不要小看了這個可視化。毫不夸張地說,即便是當今世界500強頂尖企業,也無法做到100%的可視化。這里面有人的問題、流程的問題以及IT系統的問題,而這些問題往往交織在一起,人(People)、流程(Process)和系統(Tool),我們把他們稱之為供應鏈管理的PPT。在可視化設計的時候,需要考慮如何把PPT進行合理區隔,以便于后續問題的跟蹤和改善。

        可感知Sensibility(腦)可感知指的是,我們是否有能力快速撲捉到供應鏈體系中出現的問題,并為下一步行動發出信號和預警。可感知不同于可視化,但卻建立在可視化的基礎之上。可視化好比是我們在商場里安裝的攝像頭,它的覆蓋面有多寬,清晰度有多高,表示了我們的可視化程度有多高,但是僅僅有全面覆蓋的攝像頭,卻不能保證商場不丟東西,還需要可感知。可感知則好比在攝像頭上增加了動態圖像撲捉系統,能夠對可疑事件進行分析,并及時對風險進行預警和報告。

        在供應鏈架構中,“可感知”意味著一系列由事件激發的管理流程,即當A事件發生時,觸發了B動作,以及后續一系列相應的動作。例如,全球某處供應源產地發生了地震,觸發了供應鏈的應急響應機制,供應鏈危機處理團隊會迅速在企業內部發布供應鏈危機預警。

        因此,可感知的前提是,我們需要有一套健全的考核和監控指標體系。這就好比我們在供應鏈上構建了一套神經網絡,讓供應鏈具備了感知能力。

        可調節Adaptability(身):智慧供應鏈不僅僅要做到可視、可感知,還得要可調節。簡單而言,就是看見了(可視),也感受到了(可感知),但是假如沒有辦法做出及時的反應和調整(可調節),前面的可視、可感知就失去了意義。

        可調節也被稱之為供應鏈的柔性Flexibility。好的供應鏈架構設計應遵循結構化或模塊化的設計原則,體系內部邏輯清晰,具備可拓展性。當客戶的需求、市場條件等發生變化時,供應鏈體系能夠快速進行響應和調整。

        例如,前述地震發生被感知后,應急響應小組會通知相關部門組成專案組,小組成員將按照相關應急流程進行處理,例如啟用備用供應商,或者使用備用原材料,甚至迅速組織團隊在市場上購買并囤積現貨原材料等。

        缺乏可調節能力(柔性)的供應鏈在此時會面臨巨大的危機,即便知道了危機所在,但卻沒有能力做任何調整,或者調整的難度巨大、成本太高,企業在危機面前只能被動挨打,無能為力。

        新技術與智慧供應鏈

        在理解了智慧供應鏈的三大目標之后,我們再回過頭審視一下目前火爆的一系列新技術,并將其放置在對應的目標里,如圖所示。(注意:行業不同,新技術在表格中的位置會有些許不同)。

        這張表格也僅僅是列舉了一些目前正在快速發展成熟的新技術??梢韵胍?,新技術會持續不斷的涌現,表單左邊的新技術項目也會不斷更新,但是無論技術如何改變,表格上方的三大目標VSA會一直保持不變。

        那么,這張表格有什么應用價值呢?有兩個思路方向供大家參考。

        一個是技術的應用順序,另一個是技術的應用成本。

        從技術的應用順序角度來看,從可視化到可感知,再到可調節,是逐步遞進的關系,前者是后者的基礎。例如將大數據應用在需求計劃與預測上,首先要先將精力投入到數據可視化(V)中,即如何實現數據撲捉,數據的結構化處理,以及數據的存儲,這些是基礎。然后才是建立數據的預測模型,并在此基礎上建立感知能力(S)。再如,無人機可以提高供應鏈的柔性,即可調節能力(A),但是假如沒有先實現供應鏈的可視化(V)和可感知(S),就無法智能化地驅動無人機工作,此時的無人機最多也就是擺擺樣子做做秀。只有無人機上沒有人,其它到處都是人,這樣一幅場景是極為可笑的。企業的資源資金是有限的,按照VSA的順序進行智慧化部署,會起到事半功倍的作用。

        從技術的應用成本角度考慮,新技術從出現到發展成熟,有其生命周期。例如人工智能,從IBM深藍PK世界象棋大師,到谷歌的阿法狗干掉頂級圍棋高手,最近有消息說阿法狗將退出棋壇,未來將精力放在癌癥治療等更有價值的科技領域。人工智能的威力與日俱增,伴隨著人工智能的不斷發展,其應用成本也將逐步走低。機器人就是絕佳的例子,過去數百萬一臺的工業焊接機器人,如今只要小幾十萬就能買到。企業投入智能領域,不要太冒進,也不要止步不前。最好的辦法就是:緊跟技術、小步快跑、逐步投入。

        要做到緊跟技術,就要求我們供應鏈管理人員多參加一些論壇、多參觀一些企業、多向先進行業學習,要有開放的眼界,不要閉門造車;小步快跑,就是將智能供應鏈的推進分解為許多個細小的子項目,統一協調,分頭落實,步伐要快但是不要大;逐步投入即遵循VSA原則,從可視化、到可感知、再到可調節,一步步投入,逐漸實現整個系統的智慧化。

        總結

        目標明確、打怪升級

        從原始供應鏈到智慧供應鏈,就好比打怪升級,每一級都有難對付的老怪在那里等著您;又好比登臺階,下一級是上一級的基礎,上一級是下一級的目標?;A不牢,臺階會垮;目標太高,無法跨越。

        那么如何確定目標,進階升級呢?我們可以總結如下:

        驅動原始供應鏈升級到初級供應鏈的核心,是專業化的職能分工

        驅動初級供應鏈升級到整合供應鏈的核心,是跨部門的流程構建

        驅動整合供應鏈升級到協同供應鏈的核心,是供應鏈上的領導力

        驅動協同供應鏈升級到智慧供應鏈的核心,是新技術的應用能力

        因此,我們首先需要判斷企業或平臺目前所處的供應鏈成熟度水平(判定層級);其次,根據所處的供應鏈成熟度水平,設定進階升級的方向(明確目標);最后,通過構建所欠缺的能力來完成供應鏈成熟度的升級(穩步升級)。

        需要注意的是,在企業或平臺中可能存在多條供應鏈,不同的供應鏈成熟度水平不一,需要分別對待;另外,即便在同一層級內部,也可以繼續進行細分,例如S&OP的流程成熟度又可以細分為五級。

        從原始供應鏈到智慧供應鏈,需要一雙銳利的眼睛(發現問題),一顆智慧的頭腦(明確目標),還要有一個能夠配合眼睛和大腦的靈活的身體(供應鏈協同是關鍵)。眼、腦、身,三者配合,追求智慧供應鏈就不再只是夢想!

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